海尔老总张瑞敏名言

1、不是与辉同行，而是与辉共进化。

2、赫拉克利特，《永恒的活火》，人不但自己能够产生能量，也能为社会贡献能量。

3、社会变化的越快，企业倒闭的越快。传统管理模式是基于牛顿力学，企业是一台做功的机器，企业里所有人都是只是这台机器的零部件，每个人都做着同一件事：接受并执行命令。企业里所有的人不是创造价值的人，只是听取命令的人，只是工具人。

4、21世纪是量子时代，而在量子力学时代，企业要把员工从工具人转变为自主人。康德说，人是目的，不是工具。人是目的说的就是每个人都能够创造价值，体现出自己的尊严。如果一个人不能够体现出自己的尊严，那人活着还有什么意义和乐趣。人是万物的尺度。

5、海尔推行的人单合一就是把要把员工从工具人改变为自主人。让员工和用户融合在一起，直接为用户创造价值，从而体现自身的价值。员工不再有上级，用户就是自己唯一的上级。

6、传统企业的科层制管理体系限制了人的价值创造。通用电气管理层级有14层；互联网企业，扎克伯格创立的脸书，他自己说也有11层管理级别。

7、人单合一，就相当于鲤鱼跳龙门。员工可以自由发挥自己的力量。

8、量子力学有个很重要的理论：波粒二象性。你无法预测一个人到底有多大的能量，所以海尔实行赛马不相马。

9、海尔是个平台，里面有无数个小微组织，每个小微一般不超过10个人，小微之间根据需要又自由组成很多链群组织。在小微里面，谁当头，是大家自己选择。

10、美国的未来学家，凯文·凯利说，所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。城市之所以能够几百年，甚至上千年存在，因为其自身能够不断进化。譬如商业，虽然形式不同，但功能一直存在。但企业一直是在封闭成长的，最后只能消亡。

11、海尔一直在创造性破坏、重组、构建链群合约，人单合一已经成为物联网时代国际企业的认证标准。企业变成生态，人的价值最大化。无论是哪个国家的人，都需要尊重和尊严。

12、海尔收购美国GE，没有派一个人过去，只是输出了人单合一的管理模式。五年后，销售额提了一倍，利润却变成原来的三倍，根源在于激发每一个人的活力。张瑞敏跟美国员工说，我既不是你的老板，也不是你的上级，我只是你的股东。你们的上级只有一个，那就是用户。用户和顾客不是一个概念。客户包括中间商。我们需要除去中间商，直接面对最终用户。所有的小微目标是一致的，就是用户的体验迭代。小微之间一荣俱荣，一损俱损，需要很多系统协同。

13、《易经》第一卦，最后一相，群龙无首，天下大吉。很多龙在一起协同，共同呼风唤雨。由最终用户来驱动。

14、人单合一实施的前提是把领导的权力下放，让渡三权：决策权、薪酬权、用人权。

15、海尔招人，人才底薪不高，但给你创业天地。现在已经有300多家自发的创业公司获得了A轮的融资，有几个已经上市了，上市公司的CEO就是原来的技术人员。有一个博士，是个技术人员，最先发明的冷冻血液的冷冻柜，后来发明用智能化设施把医院里所有的血从采血到用血全过程控制起来，大大降低用血的浪费程度，上市成功。

16、只要把权力放开了，每个人都可以创造自己的价值。企业不再是一艘巨轮，而是无数个哥伦布号。每一个链群都是一个哥伦布号。一艘巨轮没法完成自我进化。不希望企业发展成一个巨无霸，希望企业发展成一个联邦，甚至是一个邦联。

17、小微体员工一定要拿自己的一部分钱，作为自己的投资，创业成功后，公司可以让渡一部分自己的股权，让员工控股，平台企业一定要追求控股。最终的目的就是打造一个平台，让所有的员工都能成为卓越的创客。

18、老子《道德经》看了几十年，随身带，常读常新。他的思想核心（按形而上的本体论来说就一个字：无）是与互联网精神相吻合的。天下万物生于有，有生于无，这个无就是混沌。混沌有两个特征，一个是动态的，一个是非线性的。再现在这样的一个互联网时代，你是无法控制每一个人的。所以还不如放权，激活系统，生生不息。

19、2005年提出人单合一，为避免大企业病，把企业组织系统改成倒三角，先改成自主人，然后再改成小微组织。

20、跟国内、国际上很多大牌的，提出超前理论的，但又还没有落地案例的专家合作。国内是北京大学的胡泳教授，最早翻译了很多互联网的书籍，对互联网认识比较透彻；国际上有世界战略管理大师加里·哈默，最早提出去掉科层制的，在美国企业推不下去人本共治的管理理念。提出量子管理的丹娜·左哈尔，公认21世纪的管理就是量子管理，在国外叫好，没人落实，但在海尔有两个落实，一个是量子组织（动态组织），一个是量子自我（独立，为他）。体验经济创始人，约瑟夫佩恩，硬件是有形的，软件是无形的，而体验是令人难忘的。获得诺贝尔奖的两位教授，哈弗大学的哈特教授和本特教授，不完全契约理论，海尔的人单合一解决了国际上大企业不能解决的问题：搭便车。

21、从商业生态系统---人本生态系统。人是第一位的。

22、张瑞敏40多年的9字管理心得：企业即人，管理即借力。

企业中的资源，只有人能增值。死店活人开。

管理不是靠自己的能力，而是借用企业内外部所有能用的资源。

23、《道德经》阐述管理者的水平：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。

24、与时代同行，没有成功的企业，只有时代的企业。那些教人如何成功的人，过一段时间，他自己也失败了。

25、但丁《神曲·炼狱》：跟我走，让别说去吧。马克思《资本论》：走自己的路，让别人说去吧。时代才是引路人，跟着时代走。

26、佛教的核心就是缘起性空，因缘而起，见性而空。企业其兴也勃焉，其亡也忽焉，就因为踏不准时代变化的节拍。

27、1984年接手海尔后，先后运用了”三子“管理模式：

孔子的儒家：强调的是服从、纪律、团队精神，先把员工的信心树立起来，带着员工一起拼命干。《大学》”苟日新、又日新，日日新“，要求每天做的都要比昨天好一点。创立了OEC日清工作法：日事日毕，日清日高。

孙子思想：强调市场竞争策略，“故兵闻拙速，未睹巧之久也。“始如处女，后如脱兔。”

老子思想：无为而治，无为才能无不为。领导不去发号施令，别人反而做得更好。上面的人不要过多的干预，下面的人才能更好地换发出活力。

28、如果现在这个时代，企业还停留在产品这条路上，绝对没有出路。改革开放初期，短缺经济，干什么卖什么，卖什么都能卖出去，只要有就行，无论好坏。但现在是商品过剩的时代，产品现在不仅要好，还要便宜。

29、传统经济，边际收益递减；生态经济，边际收益递增。

传统经济中，产品普遍面临产能过剩的情况，想要卖的更多，只能降价，降价必然导致利润下降，边际收益递减，因为它只有自身一个平衡点；生态经济中，产品不单独销售，跟周边衍生品一起销售，汇成一个生态场景，边际收益会增加，因为这个组合有多个平衡点。

譬如海尔帮助做服装厂家做定制。服装行业，其实制造成本很低，但售价高，利润其实很高，但都被中间商赚去了。因为生厂厂家同质化竞争严重，只能打价格战。其实可以做平台来解决这个问题，让生产厂家和客户面对面。

30、PC互联网时代，谷歌的搜索引擎（一对多模式），促成了电商的发展。现在物联网之所以还没发展起来，因为它还没有一个引擎。需要打造出一个智能交互引擎（多对一模式）。进入物联网时代，再靠产品，肯定不行。

31、世界经济论坛创始人兼执行主席克劳斯·施瓦布写的《第四次工业革命》一书，提出第四次工业革命会将所有的产业、产品的界限消除，融合在一起，将颠覆所有国家的几乎所有行业。再孤立的干一个产品，很难生存。

32、关于读书。南宋心学开创者，陆九渊有一句名言：六经注我，我注六经。我注六经，是指我对六经做很明确的解释，六经是主体，我是客体，我的精神在书中有体现。六经注我，六经中很多的精神在我身上有集中体现，是对我的诠释。

33、每周阅读两本以上，先非常快的浏览一遍，然后合上书想一想，书的主题是什么，读书也逃不过80/20原则，先找核心部分。一定要有一本非常核心的经典书，随身携带，譬如《道德经》，经典书籍常读常新。

34、国外的书籍主要是读彼得·德鲁克的。杰克·韦尔奇的书已经不适合互联网时代。

35、读的书籍主要分两大类：文史哲，以哲学为主，管理类的分（传统+互联网）两大类。

36、只要是改变你观念的书就是好书。德鲁克说，观念的改变并没有改变事实本身，改变的只是人们对事实的认识。当年海尔砸76台冰箱，不是说把有问题的冰箱砸了，冰箱的质量马上就提上去了，只是想改变员工对产品质量的认识。人的理念意识不对，什么管理工具方法都没用。

37、彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》一书说，管理好的企业是没有惊心动魄的事情发生的。管理不是喊口号、搞活动、大干快上，出风头。德鲁克的书主要讲的就是管理观念，譬如他说企业的唯一正确的目的就是创造顾客。

38、硅谷的人说，你推出一个新产品，如果不能使你感到脸红，那说明你推出去的太晚了。产品不需要追求完美、一步到位，也不可能一下就把所有人的个性化需求都满足了，只需要能做到不断迭代即可。

39、硅谷的创新理念：创新是什么？创新就是你从悬崖上跳下去，在落地之前你组装好一架飞机飞走，不然你就粉身碎骨。置之死地而后生。

40、稻盛和夫说，创业时他根本看不懂财务报表。他就抓住核心一点，所有的举措都要问一下：成本比现在低多少，售价比现在高多少。任何事情都不要搞得很繁琐，抓住核心，抓住关键。

41、企业经营管理的落脚点：到底想要员工怎么发展！人的价值最大化是最重要的!

42、传统企业管理哲学的三要素：主体（领导）、客体（员工）、工具（规章制度）。

但现在这个时代已经没有主体和客体之分了了，企业里每个人都是主体。

德鲁克说，我们每个人都是自己的管理者，每个人都是自己的CEO。

亚里士多德说，人的幸福就是能够自由地发挥出自己最大的能力。让员工发挥出自己的能力就是领导的水平问题。企业缺的不是人才，缺的是缺人才的机制。

苏格拉底说，每个人身上都有太阳，问题是如何让他发光。一个普通员工如果不能发光，根本不是他的责任，就是企业没有好的管理机制。

43、西方企业人力资源管理的选育用留模式，全是静态的，根据学历、专业和过往的工作经验来判定他未来可能适应胜任的岗位和工资，忽视了人的变化性，忽视了人的多样性和成长性。其实每个人都是人才，关键是要找对地方。

44、长远来说，企业一定要变成生态组织。德鲁克2000年（92岁）时说，再过25年（到2025年），现有的公司都不可能存在。从财务和法律角度可以；但是从结构上说，现有的管理模式（科层制）是不行的；从经济上说，现有的单一产品的模式也是不行。

45、每个人都可以自主创业，成为创客，体现自身的尊严。企业家要创造一种机制和氛围，创造一种无边界的生态，生态里边人是自由化的，自己给自己定义，不是领导来定义。生态是流动的，里面和外边的人可以置换。

46、诺贝尔奖获得者、科学家普里戈金《从混沌到有序》一书中，提到耗散结构，自组织的最大特点就是人才可以自由化。封闭的组织只会是熵增，走向灭亡。混沌的状态里面创新，是动态和非线性的。

47、企业要变革，绝对不能搞一刀切。要学会空中换引擎，一个一个换。人单合一模式，70多个国家、几十万家企业来学习。建议先做样板，慢慢推广，切记一刀切。

48、企业一定要折腾，根据时代的变化，不断挑战自我，战胜自我。企业要么就是他杀死亡，要么就是自杀重生。诺基亚以前是干木材的，后来转行做通讯。持续不断地进化式折腾，凤凰涅槃。先卡位，再慢慢调整姿势。

49、最大后悔原则：做任何决策先想到最坏结果，想完了之后，提前做好很多预案，该睡的睡。

50、张瑞敏除了阅读，没有别的爱好，只会研究企业。没有酒肉朋友，只跟学者交流碰撞思想和观点，获得启发和收获，否则就是浪费生命。